Kurum Soruları

Sergiler, doğaları gereği kırılgan, kusurlu ve elden kayıveren araçlardır. Hikâye anlatmada pek de verimli değildirler. Raftan alıp roman gibi bir bölümünü okuyarak kenara koyamaz; video gibi yarısından başlayıp oynatamaz veya geri saramaz; dans figürü gibi ardı ardına tekrarlayamazsınız. Bir tiyatro oyunundaymışçasına göz önüne serilmeleri de o kadar önemli değildir, zira -siz orada olmasanız dahi- hep oradadırlar.

Sergiler kapandıklarında da, ancak olmadıkları bir şey olarak hatırlanabilirler. Sorun değil tabii ki. Zamanın kendisine dair olmayan, zaman aralıklarıyla art arda gelen bir pratik olarak biteviye bir biçimde yer değiştirirler. Biri kapanır, diğeri açılır; mağazalarda satılan sıradan nesneler gibi, “yeni sezon” ve “haftaya son” duyurularıyla kesintisiz bir programlamanın raf ömrü sınırlı ögeleridir. Çoklukla fikir ve olasılıkları paketleyip tam da işlemeden, tüketmeden eskitirler. Oldukları kadardırlar. Daimî de olabilirler, yani koleksiyon sergileri gibi uzun süreye yayılabilirler ama bu tür sergiler daha başlamadan bayattır zaten.

Bu fikre bir başka katman ekleyelim: Geç kapitalizm zamanında, zamanımızda, geç kapitalist sergi model ve pratikleri var oldukları zamana dair ve o zamana ait olmak üzerineyse, içerisinde bulunduğu zamana bakan kurumlar güncel olabilir mi? Tabii ki hayır. Güncellik, yaşadığı zamanla derdi olanlara mahsustur; arızası olmayan güncel değildir, muhakkak ki her arızası olan da ama zamana uyumlanan asla güncel olamaz, yalnızca zamanının içerisinde mevcudiyet gösterir. Yeni olan ise bambaşka bir konu; yeni sevicilik [neofili] az çok tahmin edip öngörebileceğimiz bir farklılıktır. O anda öngöremeseniz bile, geriye dönüp baktığınızda aslında gayet tahmin edilebilir olduğunu ayırt edersiniz. Çünkü neofili, çıpasını bildik ortamından çok uzağa bırakmaz, semantiği bozmaz.

Mevcudiyet [zamanının öznesi olmak, orada mevcut bulunmak, varlığını sunmak], kapsamlı bir analiz olasılığını üstünkörü muameleler lehine ezer ve kurumsallaşmış bir durumu yansıtır. Söz konusu olan, kurumun kendisi değil, programıdır. Yani kurum, taahhüt ettiği eylemler aracılığıyla, taahhüt ettiği pratikler üzerinden yapısının değişmesine izin vermez; değişen, yalnızca değişmesi beklenendir, programdır.

Çoğu kurum, yerel ve uluslararası şöhret yarışı içerisinde geçmiş ve geleceğini tüketiyor. Oysa, bir geçmiş ve mirası sürdürmek, bir gelecek yönelimi ve tahayyülüne sahip olmak çok daha değerlidir. Çünkü, içerisinde var olduğumuz, düşündüğümüz, ürettiğimiz zaman, geçmiş ve geleceklerin yörüngesindedir. Walter Benjamin’in ifade ettiği üzere; “Geçmişin dayatması, yaşamın gömülü geleceklerinin tohumlarını şimdiki zamanda yeşertmeye dair kaçınılmaz talebinden ötürüdür”. Bu da, üç farklı kamuya karşı sorumluluğu gerektirir: Şu anda mevcut olan kamu, tüm sıkıntı ve arızalarıyla geçmişten gelen kamu, gelecekteki kamu. Kurum, bunlardan birine ayrıcalık göstermeden çoğulluğu görmek durumundadır. Miras devralan ve devreden kurumların birincil vazifesi, insanlara görüşlerini oluştururken daha iyi karar vermelerine yardımcı olacak araçlar sağlayabilmek ve devraldığımızdan daha mükemmel bir dünyayı geleceğe teslim etmektir.

Şimdi biraz geri saralım…

Müzeler, 1970’lerin sonundan itibaren, sürekli artan ekonomik yoksunluk koşullarına maruz kaldı. Sağlık ve eğitim alanlarında olduğu gibi, ufukta beliren turbo kapitalizmin volelerine karşı bağışıklıkları yoktu. Birçoğu, dalga dalga gelen tehditleri savuşturmak üzere, yeni oluşan durumdan yararlandı ve zamanın temsilî kurumlarına benzedi. İş geliştirme ekipleri oluşturdular; deneyim yönetimini, içerik yönetiminin önüne aldılar ve “varlık yönetimi” gibi olmadık işler uydurdular. İçkin yetenek ve kapasitelerini pazar yerine sunan servis sağlayıcılarına dönüştüler; kendilerini sağlama almak üzere, tarihten edindikleri kimlikleri markalara çevirdiler; markalaşıp markalarını pazarladılar. Nihayetinde, kurumları marka yönetiminden ibaret oldu. Geleneksel olarak geniş tabanlı, sivil ve yerleşik olan orta sınıfın desteğine sırt çevirip seçkinlere el açtılar ve değiştiler, çok değiştiler. Görünürde becerikli, esasen beceri kaybına uğrayan neoliberal operasyonlar hâline geldiler.

Kurumun zamanı nasıl yeniden biçimlenebilir? Üç farklı kamuya karşı sorumlu olmak gibi, üç farklı zaman içerisinde var olmaya dair farkındalık önemlidir. Sergiler “şimdiki zaman”da gerçekleştirilir ancak, kurum geçmişten, çözülememiş ve görmezden gelinmiş, devreden çıkarılarak gizlenmiş hikâyeleri de taşıyan bir “miras makinesi”dir. Yapabileceği, bunları müzakere etmek, denemek ve deneyimletmek, mayalamaktır. En iyi ihtimalle de, olası gelecekleri sorgulamaktır. Zira üç zaman iç içe geçmiş, birbirine örülüdür; şimdiki zamanda yapılan bir müdahale geçmişi ve geleceği de değiştirir.

Geçtiğimiz günlerde, Ford Foundation [Vakfı] Başkanı Darren Walker’ın bir konuşma metnini okudum. Şöyle demiş Walker: “Ben şanslıydım. Doğru bir büyükanneye sahip olduğum için şanslıydım. Şansıma, büyükannem doğru bir evde hizmetçi olarak çalıştı. Şansıma, o evde çeşitli sanat dallarına ilgili, doğru dergilere abone olan, doğru bir zengin aile yaşamaktaydı. Şansıma, aile üyeleri, elden çıkarmak istedikleri dergi ve program broşürlerini bana vererek sevgilerini gösterdi.”

Kurumun görevi, devraldığı dünyadan daha iyisini savunmak, ileriye daha iyi bir miras bırakacak insanların çoğalmasına katkı sağlamak kadar basittir. Yani, kurumlar dünyayı değiştirmez ama dünyayı değiştirebilecek insanların yaşamlarına dokunurlar. Bu, en temel seviyede, bilgiye, müşterek kaynaklara, sağlık ve eğitim gibi zaruri hizmetlere herkesin engelsiz hak sahibi olduğu ve eriştiği; tür ve cinsiyetlerin eşit görüldüğü; ekolojisi tamir edilmiş ve lügatı geri kazanılmış bir dünya… Hedef büyük ama eşlikçisi soru da gayet net: “Şimdi değilse ne zaman, hepimiz değilsek kim?”

Peki, kurum ne şekilde güncel olabilir? Bir yöntem, aynı anda saydam ve opak olmayı bilmekten geçer. Kamu tefekkürüne değin en şaşırtıcı katkılar, buyurganlığın tehditkâr bakışlarından, cüheladan, paylaşılan yarı gerçeklerden ve popülistlerden uzakta mayalanmış, müzakere edilmiş ve denenmiştir. Büyük hareketler sokak ortasında değil, masanın çevresinde pişer. Dolayısıyla kurum, bir kilise kadar açık, bir manastır kadar kapalıdır. Ancak, sırf ehil kişilerin kabul gördüğü, kiliseye benzeyen bir manastır veya tam tersi olmamalıdır. Kurumlarda şeffaflık yanlış anlaşılmış, bir sanrıya indirgenmiştir. Aynı anda saydam ve opak olmak, sadece ve sadece performatif veya revolüsyoner bir durumda çakışır ve bunlar -çok iyi bildiğimiz gibi- kalıcı olmaz.

Bir kurum olarak müze, turbo kapitalizme gömülü olmakla birlikte kapitalist değildir. Ne var ki, var olduğumuz dünya hegemoniktir. Ticari şirketlerin ortalama ömrü bir yüzyıldan azken misal üç yüzyıldır ayakta duran ve çoğu devletten, ekonomik veya politik sistemden yaşlı müzeler bulunmaktadır. Yeni yönetim biçiminin özünde, giderlerin kısılması ve verimlilik araştırmaları yatar. Belirli varlıklar parasallaştırılırken, diğerleri gereksiz yükümlülükler olarak değerlendirilir. Koleksiyondaki kimi eserlerin kiralama bedeli yükseltilir, kimileri de talep olmaması nedeniyle elden çıkarılır. Peki, giderler nereden kısılır? Araştırma ve küratörlük birimleri küçültülür, sözleşmeli hizmetlere ağırlık verilir, içeride geliştirilen bilginin yerini dış kaynak kullanımı alır. Ancak, verimliliği artırma yöntemleri sürekli artan kurumsal hatalara da yol açabilir. Gereğinden büyük iş geliştirme ve konuk hizmetleri ile halkla ilişkiler gibi asal olmayan birimler, içerik yönetimine müdahale etmeye başlar. Varlık yönetimi tam da budur, aslen neyin varlık olduğunu bilmeyenlerin yönetimidir. Bu paradigma dönüşümüyle kurum, mevcudiyet arzusuna teslim edilir, şimdiki zamana öncelik ve ayrıcalık verilir. Geç kapitalizm, geçmiş ve geleceğin dışına yerleştirilmiş, hayal ve endişenin törpülendiği bir hazır zamanda yaşamamızı talep ederken, kurumlarda ufuksuz bir şimdiki zaman yönetimi ağırlık kazanır.

Hâlihazırda şen olmak için pek neden yok. Türümüzün en fazla yarım yüzyıllık ömrü kaldı. İnsan, yaşayan veya atıl duran her şeyi bir tür kaynak veya atık olarak algılıyor. Böylesi hızla akan bir zamanda, kurumların kurtuluştan ziyade problemin bir parçası olduğunu anlamak o kadar da şaşırtıcı olmamalı. Zira, artık geride bıraktıkları tarihî konum ve ağırlıkları bir yana, kurumlar dönüşüm yerine geçici şifa ve çarelere ilgili oldukça durum gitgide fenalaşacak.

Kamu ile özel ayrımı ve ‘kabile çıkarları’

Kamu ve özel arasında yapılan, neredeyse anlamsızlaşmış ayrıma kuşkuyla bakılmalı. Ortada bir mesafe veya etik üstünlük olmadığı gibi, ikisinde de aslında “kabile çıkarları” hâkim. Bu nedenle kurumları, -kamu ya da özel fon desteği fark etmez- özelleştirilmiş çıkarlara hizmet edenler ve o çıkarlar adına hareket edenlerden ayırmak şart. Zaten bugünün kurumlarının, ne içerik üreticisinin yanında olduğu ne de kamu yararına hareket ettiği söylenebilir. Jargon ve ifadeleriyle eylemleri arasında keskin bir çelişki var.

Bir çaresizlik hâli söz konusu; mevcut durumdan ıstırap çekiyor ama onu dönüştürmeye veya bir ders çıkarmaya yanaşmıyoruz. Başımıza gelenleri tetkik edemiyor ve tarihî konumumuzu koruyamıyoruz. Kazanılmış menfaatlere tutunmaktan öte, kurumun illa da hayatta kalması gibi tuhaf bir gerekçeden ötürü yeterince net olamıyoruz. Oysa, müstehzilik, olanı olduğu gibi kabulleniş, bildik çalışma usulleri ve en kötüsü de diğerlerine benzeyişin makbulleştirildiği bu ortamda hayatta kalma bir marifet olmadığı gibi övülesi bir tutum ve davranış değildir; marifet, kayda değer olmaktır.

Sosyal hayat özelleştirilip bir tema parka, bir temaşaya dönüştürülürken kurumların rotasını demokratik bir yöne çevirmek gerekiyor. Chantal Mouffe’a göre daha büyük hedef, kurumları “hegemonyacı düzeni tartışan bir saha” hâline getirmektir. Ne var ki, hegemonya görünen bir yerde değil, gömülüdür; hegemonyayı dekolonize etmeden ve kendi konumlarımızı sorgulamadan kalıcı bir değişim beklenemez.

Müze dünyası, gitgide kamu erişimini engelleyen bir ilişkiler ağına gömülmektedir. Yani, pleb [halk] tüketimine sunulanlar, kamuya çıkmadan önce ve kamu sonrası bir sahada belirlenir. Sergi ve programlar gibi çıktıları tanıdık görünse de, kararların alındığı süreçler, birbirine benzer özel ve kamu bağlamlarından oluşan ve kendi kendini doğrulayan küresel bir ağda zihnen özelleştirilmiştir. Bir açıdan bakıldığında, bu model değişikliğinin tam olarak fark edilmediği görülüyor. 18. yüzyılın sonu ile 20. yüzyılın sonu arasında kendini yenileyen müze hikâyesi artık yok. Miras bu olsa bile, geri sarabileceğimiz koşullar olup olmadığı da belirsiz. Aslında, yeniden biçimlenen model kendi tarihinden beslenmiyor. Büyük kentlerdeki büyük müzelerin çoğu, İkinci Dünya Savaşı sonrasında oluşan orta sınıf tema parkları ile endüstriyel fuar kalıplarının tarihinden pek çok ögeyi barındırıyor. Birer tüketim cenneti ve keyif zamanı üreticisi olarak, Hindistan, Çin ve Güneydoğu Asya’nın yanı sıra “yeni diyarlar”dan “yeni izleyiciler”in katılımıyla gittikçe genişleyen bir turizm sınıfını öngörüyorlar. Öte yandan, bu kurumlara göre turizm yalnızca uzaklardan gelenlere yönelik değil, “yeni kentli”nin ta kendisi de bir turist olarak konumlanıyor.

‘Kuvvetsiz sosyalleşme’

Kamusallığın her yönünü içeren “kuvvetsiz sosyalleşme”yi, yeni agoralarda kendi arzusuyla bir araya gelen, tasarlanmış alanlarda önceden tayin edilmiş rollerini içkinleştiren bir topluluğun tüm yönleriyle deneyimi olarak tarifliyorum. Bu tür topluluklar, kapsayıcı bir yönetime tabidir ve aslen birer deneyimden ibarettir. Bir araya gelerek manalı bir mevcudiyete dönüşmezler. Yeni bir demokrasinin başlangıcına ya da potansiyel bir halk meydanı ya da hareketine işaret etmezler. Kendi kaderlerini tayin etmeye yönelik bir amaç veya araçları yoktur.

Yeni agoralar güzel mekânlardır. Mimarileri de çok meşhurdur. Bundan ötürü hemen markalaşırlar. Boş zaman, keyif ve turizm sektörleriyle örtüşürler. Markanın bilinirliği, tüketici istek ve ihtiyacıyla yüceltilir. Bu modelin hayatta kalmayı sürdürebilmesi, sürekli olarak gayrimenkul genişletilmesi ve inşaat gerektirir. Aksi takdirde sistem çökecektir. Geç kapitalist ekonominin birçok teşebbüsünde olduğu gibi, sürekli tüketimden kaynaklanan tükeniş kesin bilgidir. Yani, ölüm önceden planlanmış ve kaçınılmazdır ve hatta amaçlanmıştır.

Bu modelde en ufak bir paradoks dahi yoktur. Aynı sanatçılar, aynı mimari ofisler, çoğu zaman birbirinden ayırt edilemeyen aynı türde eserler, bir kurumdan ötekine aynı hiyerarşik anlatılar… Aşağı yukarı her şey birbiriyle uyumludur. Marka kentler dışındaki müzeler ise hızla çözülmeye devam etmekte; önlerinde karanlık bir senaryo durmaktadır. Onları destekleyen, tarihî nitelikte yerleşik destek sınıfları çözülmüş, sivil topluluklar güç kaybetmiştir. “Yeni destek sınıfı” sadece dikey düzenden anlar. Coğrafyaya aidiyeti yoktur, toprağa ayağı basmaz, zaman ve mekândan aridir. Londra, New York, Hong Kong, Dubai ve Bakü gibi; enerji ve silah piyasalarının dış kabuğu oluşturduğu, finans piyasalarının yoğunlaştığı “güç koridorları”na odaklanır. Beceri ve envanterlerini istediği yere park eder. Geçmişin yatay ve artık dağıtılmış olan destek sınıflarından farklı şekilde sayıca az, güç bakımından sınırsızdır.

İkincil kentlerin daha 15 yıl öncesinde kriz yaşamaya başladığı düşünülürse, bu tarihî dönüşümü öngörmek için dâhi olmak gerekmiyordu. Yine de, refah devletlerine doğanların, kaçınılmaz olarak içerisinde bulunduğumuz sıkıntılı ortamın süreklileşeceği fikrine teslim olması imkânsızdı; yaşanan cehennemin geçiciliğine kendilerini inandırdılar. İşte bu yüzden kurumlar, olası çözümlere yönelik çeşitli yöntemler geliştirip bunları denemek yerine, giderek daha anemik koşullar ve hatta iflasla sonuçlanan bir sabitlikte kalmayı tercih ettiler.

Müze, üniversite ve hastanelerin tıpkı birer şirket gibi, idari bir mantıkla yönetilmeye başlaması da aynı döneme denk gelir. Küratör ve eski müze direktörü David Elliott, SALT’ın kuruluş aşamasındaki bir uzman tartışmasında çok güzel bir uyarıda bulunmuştu: “Yönetim, belirli bir disiplin veya bilgiyle hiçbir ilgisi olmadan, kendi içerisinde bir beceri olarak yükselmiştir.”

Her ne kadar kurumlar, şirket birleşmeleri, yönetimi devralma, imtiyaz devri, idari merkezîleşme, uyumlama, belli varlıkları elden çıkararak sonlarını erteleme gibi stratejiler geliştirse de, maalesef bunların hiçbiri hakiki bir çözüm sunmuyor. Yönetsel yenileme, kurumları hasta eden zehri artırmak anlamına geliyor; işe yaramadığı hâlde aynı ilaç tedavisi tekrarlanıyor. Hem bu konu, yalnızca bir kurumun hayatta kalmasından ibaret değil. Kurumun kendini yeniden düşünmesi ve değişen zamanlar boyunca anlamlı kılması gerekiyor. Temel bir gerekliliği olmadan hayatta kalma çabası, kurumları kabile çıkarlarına karşı daha da savunmasız bırakıyor, şirazeden çıkarıyor.

‘Zombi kurumlar’

Kısa vadeli devalar, müzeleri “zombi kurumlar”a çevirmekle eş değer sayılabilir. Yani, kamu hizmetinde olması gereken müzeler, geç kapitalist ekonomide kapitalist olmayan kurumlar olarak sahaya indiklerinde, kamu desteğine sahip olmadıkları bir alana girerler. Burada, belirli bir süre için tasarlanmış sürdürebilirlik protokollerine uymak, verimliliklerini artırmak ve “hizmet verdikleri anın kulu olmak”la yükümlüdürler. Sorunun nüvesi, bu taban tabana zıt ekonomik modeller arasındaki gerilimin yanı sıra, tarihsel kamu kurumu ile geç kapitalizmin, kamu menfaati anlamında tümüyle farklı fikirlere sahip olmasına dayanır.

Muhteşem ve seyirlik olamayan yer ve kurumlar, baskın anlatılar ile radarın altında kalıyor ve giderek fark edilmez hâle geliyor. Küçük işletmeler, ahtapot gibi her yere ulaşamazlar. Markalanmış projeler veya karmaşık sponsorluk programlarına uygun biçimde tasarlanmamışlardır. Orta ölçekli kurumlar da kaybolmaya devam ediyor; “sanat merkezleri”, “ICA’lar”, “kunstverein’ler” daha önce hiç bu denli az çekici olmamıştı. Büyük ölçekli kurumlara pazar talebinin artmasından dolayı “ortası” tükeniyor. Çünkü özelleştirme yoğunluğu ve rekabetçi kültür ortamı içerisinde ya ölçek büyütecek ya da kaybolup gidecektir. Ve nihayetinde sponsorluk, marka değeri olan kurumlara yönlendirildiğinden sonuç genellikle daha baştan bellidir.

Son 35 yılda ağır bir dönüşümden çok daha ötesini yaşadık. Müzeler artık kilise, kent meydanı, belediye binası ve muadilleri gibi ebedî müesseselerle aynı konumda değil. 250 yıldan uzun süredir bilinen anlamlarıyla kamu ve müze, epistemik bir değişimin parçası olarak tasfiye ediliyor. Böyle bir zamanda -normatif ölçüler uygulanamaz hâle geldiği için- bir kurum başlatmak hem çok zor hem de çok kolaydır. Genel ve açık sorular sormak, kullanıcılarla birlikte gelgitleri yönetmek ve bazı meselelerin kendi kendine yoluna girebileceği fikrine güvenmek gerekiyor. Yeni bir kurum için temel ilke, çelişkileri ve başarısızlıkları işleyişe dâhil etmek ve bu kabullenmede cam gibi şeffaf olmaktır. Ayrı bilgi kümelerinden temellenen bakışları, akademik söylemi ve kamuyu bağlayan bir kültür geliştirmektir. Kamunun hayal gücünün kurumları dönüştürmesini sağlayabilecek yeni araçları hayal ve icat etmek; hazırlığı olmayan ve takipçi olmayanlara da hitap etmektir. Kendilerine dair hiçbir anlatı sunmayan müzelere haklı bir kuşku duyanlara yönelmektir. Kurumların doğal olarak varsaydığımız otoritesini askıya almak, en azından bu otoritenin yalnızca bir varsayım olduğunu kabul etmek, buna gerektiğince karşı çıkmaktır. Kurumsal şeffaflığın düzeylerini kontrol etmek ama bunda açık olmak ve “biz” dilini kullanmamaktır. Mesele, asıl meselemiz, dünyayı yorumlamak ve o dünyayı bir çeşit “emtia” olarak sunmak değil, dünyanın içinde bulunmak ve bir ortak sahipliğin her türlü sonuçlarını kabul etmektir.

Dünyada çoğu müze ve kültür kurumu varlık nedenlerini unutup araştırma ve tartışma yerine hazırdakini yeniden servise sokmayla, yüzde 1’in elindekini meşrulaştırmayla iştigal etmeye koyuldu. Günümüzde sergi deneyimi, yıldız mimarların yeni kutsal yapılarındaki sunumlara indirgendi. Kamu olasılığı denklemin dışında bırakılarak giriş sayısı, yerli-yabancı turist oranı, yaş aralığı gibi idari niceleme süreçleriyle kısıtlandı; “pazar sınavından geçen sergiler”in “hizmet sağlayıcıları” ile “müşterileri” arasında kesintisiz, sorgusuz bir düzenek kuruldu. Bu “mukaddes” deneyim, manalı bir sivil hayatın canlandırılmasıyla uzaktan yakından ilgili değildir. Gerçekte bu tür girişimler, bir topluluğu şekillendirmeye yardımcı kültür kapasitesinin geliştirilmesine yönelik potansiyelleri engeller. Bir tarafta baskın bir sunu var, öte tarafta da pasif bir alıcı; bir izleyici ya da arzusunu ifade etme yetisi, araçları ve aracıları olmayan bir ziyaretçiden söz ediyorsak umumi, hususi ayrımı fark etmez. Kurum ile dışı arasındaki bu güç temelli iletişimsizliğin yeniden düşünülmesi lazım; zira, dışarıda kalanların [izleyici] arzularının ayırt edilebilmesi için bir mekân/mecra yok.

20. yüzyılda müzeler, kendilerini destekleyen düzeni tartışabiliyor, eleştirebiliyor ve hatta aşındırabiliyorlardı ve yine de o düzene bağlılardı. Bu sivil demokratik ilişkide kültür ve kültür kurumlarının yeri belliydi. Bugünse sorular farklı: Üretim, aracılık ve yayım nasıl demokratikleşir? Kurumlar bu süreci nasıl etkiler ve bundan nasıl etkilenir? Böyle bir tertibatın, toplumda kurum rolünü yeniden düşünmemize yararı olmaz mı?

‘İşin amacı tartışmanın nesnesi olmaktır’

SALT’ta hep bizden daha akıllı kişiler için program yapmayı sevdiğimizi iddia ettik. İnsanların basit olduğuna inanmıyoruz. Kurumlar, izleyicilerine çoğunlukla vaaz verir, yukarıdan bakar, egzotik ve aslen kendilerinin dahi anlamadığı cümleler kurar. Oysa topluluklar, ellerinde gerekli araçlar olduğunda, toplu karar almada inanılmaz derecede beceriklidir. İşte bu nedenle SALT’ta bir projeye çalışırken “bilmeme hâli”ni baştan kabul ederiz. Şirin görünmek, herkesin sahiplik talep edebileceği bir 2.0 müze olmak adına ya da zafiyetten değil. Yaratıcı ekonomi, gereksiz samimiyetler ya da topluluk hâlleri ve uyum adına da değil. Bildik eğitim ve outreach [halka erişim] programlarıyla hiç değil. Kamu hizmetinde olmak, ihtiyaca servis vermek anlamına gelmez. Mesele, kimseyi suçlamadan, parmak sallamadan, düşmanlık etmeden, aşağılamadan ve provoke etmeden agoniyle yüklü bir sahaya girmektir. Amacımız çözüm önermek değil, tartışılabilecek çerçeveler oluşturmaktır.

SALT’ın kuruluşunda, özgül merak ve meraklılarına bağlı kurumları sıfırlayıp yeniden inşa ederken taşıdıkları bilgiye zarar vermemek gerekiyordu. Kurum 2011’de açıldı ama yeni kültür çok daha sonra içselleşti. Takipçilerin yeni konumlarına alışarak kullanıcılara, hatta bileşenlere dönüşmeye başlaması daha da zaman aldı. SALT’a altyapı olan söz konusu üç kurumun, hafıza meselelerine belirgin bir ilgisi vardı ama performanslarını zamanımıza ve geleceğe uyumlamak, bazen yeterince öznel olabilmek ve kurumu hantal bir mekanizma olarak algılamamak öncelikliydi. SALT da, belli projelerinden ötürü bir “miras makinesi” olma özelliğini taşıyor ama asıl konusu bugünü anlamak için değişik araçlar kullanmak, ki geçmiş de bu araçlardan biri.

SALT, nesne koleksiyonları yapan bir kurum olmadığı için nesnelere rutin özür ve sıkıntılarıyla bakmakla da yükümlü değil. Araştırmaya odaklanarak çalıştığı konuları potansiyel söylem nesneleri olarak ele alıyor; bunların yetilerinin gerçekleştirilmesine müdahil oluyor. Dolayısıyla, SALT için asli konu, mülkiyet veya muhafazadan ziyade araştırılacak, karşı çıkılacak, geliştirilecek tartışmalar ortaya koymak; bu yolla yeni anlatılar tasarlamak ve bir başat hikâye yerine birden çok sanat hikâyesinin olduğunu hatırla(t)maktır. Tarihin sabit olmadığına inanıyor, bir sanat kanunu/kanonu yaratma çabalarını otoriter ve aynı zamanda sanrısal olarak niteliyoruz. Bir sanatçının dediği gibi, “İşin amacı tartışmanın nesnesi olmaktır”.

Henüz kuruluş aşamasında küratöryel paradigmaya mesafe koyduk. Üretim biçimimizde küratöryel figürü, ne yeni bir “müellif sınıfı” ne de klasik anlamda bir “koruyucu” olarak kabul ediyoruz. SALT’ın dispozitifi [kurumsal, fiziksel ve idari tertibatı], profesyonel, akademik veya tamamen merak duyan kişiler ve farklı öznellikleri bir proje çevresinde bir araya getirerek “post-küratöryel yaklaşım” olarak tanımladığımız araştırmaları görselleştirmektir. Sonuçlar benzer görünmüyor ama daha önemlisi, projeyi işlemedeki farktır.

Departmanlara ayrılmış, bölümlendirilmiş modelleri sorguladık. György Kepes, “Bildiklerimizi bir araya getirmekten bizi alıkoyan cehalet ve atalettir ama en çok da menfaatlerimizden feragat edebilecek olma endişesidir” der. Biz de işe, disipliner kibri sökmekle başladık. Sanatla ve diğer şeylerle -disipline sınırlı açılardan bakmadan- etkin olarak çalışıyor ve titizlikle, bağımsız ve açık araştırmaya dayalı, bilinçli kararlar vermeye özen gösteriyoruz. Çünkü araştırmalarınızda monografik, kronolojik, materyal/medyum kısıtlı ve benzer yaklaşımların ötesinde düşünme temayülünüz yoksa farklı çerçeveler geliştiremez, bu çerçeveler olmaksızın da sanat ve pratiklerini karşılayan modeller üretemezsiniz. Çelişkileri tartışmalarınıza dâhil etmeye açık olmalısınız. Unutulmamalı ki, “pürüzsüz yüzey”lerden daha tehlikeli hiçbir şey yoktur. Çeşitlilik ve herhangi bir disiplinler arası uygulamada eksikliğiniz hakkında açıklık, olmazsa olmaz bir gerekliliktir.

Nasıl başladı?

Garanti’nin üç kurumu (Platform Garanti Güncel Sanat Merkezi, Osmanlı Bankası Arşiv ve Araştırma Merkezi ile Garanti Galeri), 2006 yılı sonunda stratejik bir projeye girdi. Bunlar, desteği aynı yerden gelen ama farklı bilgi kümeleri olan küçük ve orta ölçekli kurumlardı. Mirasları temelinde, aile veya şirket adlarıyla tanımlı kültür kurumu geleneğini kıran, yepyeni bir özerk kurum oluşturuldu.

SALT, kurulduğu andan itibaren menfaatleri ters düz etmeye çalıştı; üç kurumu bire indirgemek bir deprem gibiydi. Müzeleri bölümlemek berbat bir yaklaşım olsa da, yerleşik alışkanlıkları değiştirmek zaman alır. Onlarca yılın gölgeli, kibirli ve ezoterik profesyonel jargonundan kurtulmak hiç kolay olmadı. Bir yandan tasarım grupları, öte yandan farklı alanlardan çok değerli işler yaptığını düşündüğümüz kişilerle “uzman tartışmaları” ve çok ciddi ev ödevleri derken olabildiğince çeşitlendirilmiş bir süreç geçirildi. Ne kimsenin kartvizitinde yazılana baktık, ne de “ortak akıl” kisvesi ardında birleşik çıkar gruplarının sıradanlığı dayatan tutumlarına kabul gösterdik. Bunun yerine, niyetli, istekli ve meraklılarla beraber bir eş yönetime doğru evrilme fikrini geliştirmeye çabaladık.

Medyuma özel olmayan departmanlara geçiş, çok uzun zamandır herkesin ortak kaygısı, çünkü bir işe yaramadığı aşikâr. Bu yüzden, bazı kurumlar küratörler arası “meta-küratör” gibi pozisyonlar oluştururken, bazıları da bilgi setlerinin arasından geçmek gibi geçici program önlemleri alıyor. Bu keskin bölümlendirmenin er veya geç ortadan kalkacağı gerçeğinden hareketle SALT, farklı bilgi setlerinin çatıştığı ve kibirsiz bir biçimde birbirinden yararlandığı eşsiz bir iklim oluşturdu. 21. yüzyılda bir “müze” inşa etme arzusunun bir kabul görme kompleksinden kaynaklandığını; bir arriviste, gecikmeci varış ve kendine şarklı olarak özgünlükten uzak olduğunu hâlâ savunmaktayım.

Üç ayrı kurumun küçük kapasitelerinden müşterek bir kaynak havuzuna doğru genişlediğimizde, evrimsel bir stratejide büyümemeye karar verdik. Kimlerle kurumu büyütmek isteriz, farklı bir hakikati nasıl biçimleriz? Dolayısıyla, var olanı artırmayı [incrementalism] tercih etmedik. Ne mekânsal genişleme, ne de üç kurumun konuk profillerinin toplamı ve mali genişleme; endüstriyel bir modeli arzu etmedik. Bunun yerine, 21. yüzyıl için kurum kavramını düşünerek geçmişin hata ve alışkanlıklarını tekrardan öteye; bilinmeyen bir geleceğe doğru yeniden yapılanmaya yöneldik.

Uzman tartışmalarında başvurduğumuz kişilerden Markus Novak, bu anlatmaya çalıştığımı, 2009’daki bir söyleşisinde mükemmel şekilde ifade etmişti: “Evrimi bir tür fitness olarak görebilirsiniz. Bu, onu anlamlandırmada endüstriyel bir yaklaşımdır… Veya ona çeşitlilik olarak bakabilirsiniz… Mutasyonları teşvik eden, çeşitlilik üreten bir mekanizma olarak düşünmek çok daha ilginçtir. Bu fikri kültür sahasına yönlendirirsek, bir kurumun işleyişi veya gösterilenlerin içeriğine ve küratörlüğü yapılanlara dair kategorileri sabitlemek yerine, sürekli olarak yeni kategoriler üreten bir düzenek kurulabilir. Gerisini kültür halledecektir.” Disiplinler arasılık üzerine tartışmalar yürüttüğümüz Novak’ın evrimsel ve endüstriyel modelle ilgili metaforu “sınırlı mükemmellik” şeklinde tariflenebilir. Yani, beklenmedik hiçbir durumla karşılaşmayacağınız, her türlü değişimin aşamalı olarak gerçekleştiği, fevkaladelikten uzak, eşikleri belli olan kurumlar… Tek kelimeyle sıkıcı.

Batı ötesi bağlamlarda çalışanların, özellikle küresel güneyin, batı müze modellerini seçmesi oldukça talihsiz bir hadise değil mi? Tümüyle farklı bir ekolojiden gelenlerin bir başkasının sosyal ve kültür bağlamını koşulsuz tercüme etme çabası, yıllar önce apayrı bir durum için geliştirilmiş bir modelin dümdüz takibi, her şeyden önce çok zekice bir yaklaşım sayılmaz. Besbelli ki sömürge koşulları, sömürgecilikten uzun ömürlü… Müze pratiğine getirdiği yenilikler çokça tartışma konusu olan, keskin görüşlü müze direktörü Thomas Krens, bir konuşmasında, “Müze, 19. yüzyıldan kalma bir kutuya sıkışmış bir 18. yüzyıl fikridir, 20. yüzyılın ortalarında da yapısal işlevini tamamlar… Ansiklopedi kavramına dayanan, definelerle dolu bir eve benzeyen müze fikri neredeyse sona ermiştir” demişti. SALT, bu tarz miras işletmelerinden ayrışarak Krens’in bu sorgulamasına katılır ama yanıtları taban tabana zıttır. Yeni milenyumda geçmişi geleceğe doğru etkinleştirirken, bir kültür kurumunun kendinden o kadar da emin olmamayı bilerek çalışması gerektiği temelinde ilerler.

SALT’ta daha ilk günden itibaren, ilgili topluluklar, profesyonelleşen katılımcılar, kullanıcılar ve bileşenler kavramlarını, izleyiciler, müşteriler veya konuklara yeğledik. Bu terimlerde hiçbir sakınca yok ama biz onlar için değiliz. Şurası çok açık; herkes için farklı bir şey olamayız. Niş pazarlamada yokuz.

‘Yayın kurumu/megafon’ modeli

Bu modelin iki yetersizliği var: Birincisi, iletişimin tek yönlü çalışması; ikincisi, aktarılanların önceden alınmış kararların sunumundan ibaret olması. Önce de altını çizmeye çalıştığım gibi, dışarıdakilerin [yayına maruz kalanlar] -bunu nasıl tanımlarsak tanıyalım- arzularını ayırt edilebileceği bir mecra bulunmuyor. Aslında koşullar öyle biçimlendirilmiş ki, dışarıdakiler arzu edebileceğini dahi bilmiyor. Öte yandan, kitleyi etkin kılacak hazır araçlar mevcut değil; her ekoloji için ayrı ayrı icat edilmeleri gerekiyor. Uzun amaç aslen bileşenlerin katılım ve desteğiyle kurumu yönlendirmek olduğu için SALT bir “yayın kurumu/megafon” olmak yerine, kullanıcılarıyla zekâ geliştiren bir duruma doğru kolektif bir zekâyla ilerliyor.

Peki, etik ve hegemonyacı olmayan kurumlar ne tür stratejilerle inşa edilir? Konviviyalite [neşe ve hazla beraber yaşam] nasıl kurulur? Bu karşılıklı güçlenmeyi demokratik bir proje uğruna ve nasıl bir dünyada yaşama hevesiyle desteklemeliyiz?

Kurumlar ile izleyici ve takipçileri arasında pürüzsüz ve çatlaklarını saklayan bağlar kurulmakta. Yineliyorum; kamu kavramı, sadece içerisinde yaşadığımız zamanı gözeten bir veri yönetimine dönüştü. SALT’ın arayışıysa, kişilerin verimsiz sosyalleşmesi ve pazarlaştırılmasının dışına çıkmaktır. SALT, kamu arzularını göz önünde bulunduran ve aynı sonuçlara yönelenlerin ötesinde hikâyeler derleyen bir yer olmayı düşler. Ölçütleri, kitle iletişim araçlarındaki yerini analiz eden raporlar, ezoterik veri işlemleri veya kapıdan girenlerin sayısı değildir. Bu parametrelerle “kamusallığı” ölçemeyiz. Hakiki etkileri, yürütülen projelerin üniversitelerde müfredata dönüşmesi gibi bambaşka yerlerde arıyor ve bunu ukalalık etmeden yapmayı seviyoruz. SALT’ın, ayrıcalıkları olmayan her kişi veya gruba hitap etme gibi hegemonyacı bir merakı yok; “hedef izleyici” gibi askerî terminoloji kaynaklı kavramlardan da uzağız. Geleneksel destek gruplarının ötesinde, tartışma ve programlara karşı çıkanlara da açık olmak önemli; ekoloji budur. Toplumun farklı kesimleriyle etkileşimle kimilerini bileşenlere, şehbenderlere, mütercimlere dönüştürmek belki de bu yolla yani, kurumun kendisi yerine asıl sahiplerinin konuşmasıyla mümkün olacaktır.

Bir programın gerçekleştiği zaman içerisinde, tüm karmaşıklığıyla değerlendirilebileceğini savunmak saçma olur. Ama bu, her öznelliğin var olduğu için olumlanması, muğlaklık ve görecelilik anlamına da gelmemeli. Bu özelliğine rağmen program üretiyor olmanız ve dolayısıyla geleceğe güvenmeniz, kuruma dair alınan kararlarda bütünselliğin korunmasıyla ilgilidir. Yönetim değerlendirmeleri bunları kaydedemez. Sabit dönem danışma kurullarının da çoğunlukla nepotizme yol açtığı malum. Benzer disiplinlerden gelenler kurumun kapasitesini daha da sınırlandıracağı ve “sorumluluk yüklenmeden tavsiye sunmak” sorumsuzluğun ta kendisi olduğu için SALT’ın danışmanları veya bir danışma kurulu bulunmaz. Gutenberg çağı ve içten dışa, bir yerden çoğunluğa akan iletişim modeli yatay işleyen ağ aklına yerini bırakırken SALT, disiplinler ötesi, ortak sahipliğe dayalı çalışmanın öneminin farkındadır ve en önemlisi de kendi değer sistemlerine kapanmış kültür dünyasına mesafelidir.

Bir eleştirmen, SALT için “Normalde bireysel sanatçılar, kolektifler ve kısa ömürlü sanat merkezlerinin becerebildiği çok disiplinli, araştırma temelli uygulama türlerini gerçekleştirmeye çalışıyor” yazmıştı. Devasa boyutlarına karşın SALT, manevra yapması zor, yavaşça seyreden bir transatlantikten ziyade, çeşitli boylardaki teknelerden oluşan bir filoya benzer. Teknelerden kimi batabilir ve bundan ders alınır. SALT, birçok deney ve düşünce ile göreceli başarılarıyla olduğu kadar başarısızlıklarıyla da şekillenir. Kurumun amorf ilgileri, malzemeye bağlı, kronolojik ya da departman çıkışlı endişelere hapsedilmeden, kendinden çok emin olmayan ve haddini bilen bir anlayışla bir araya getirilmiştir. SALT, her zaman sanatla uğraşmaz ama mekâna nüfuz eden sanatsal bir kültürü vardır ve bir güncel sanat kurumu değildir. Kimi zaman bir güncel sanat sergisi gerçekleştirmek için güncel sanat işlerine ihtiyaç duymayabilirsiniz. Kimi zaman bir güncel sanat sergisi hiç de güncel olmayabilir. Sergiyi güncel kılan, girdiği söylem uzamıdır. Son yıllarda ters bir dönüşüm yaşanmakta: Eskiden sanat, parazitik bir biçimde, değişik bilgi alanlarına geçici bir süreliğine nüfuz ederdi ve bu, alışkın olduğumuz bir durumdu. Sanatsal bilgi zayıf olsa da, sorgulama biçimleri ufuk açıcı ve güçlüydü. Son yıllardaysa farklı disiplinler, “yaratıcı” kültürü temsil eden kurumları, müzeleri zapt ediyor. Çünkü elimizdeki kamu araçları gittikçe azalıyor. Artık üniversite ve muadili kurumlarda yapılamayanlar için tek olası yön bir kültür kurumu olabiliyor.

Müzakerenin ortasında kurumlar ve ‘şeylerin ekolojisi’

Ne tüm bunları tasarladığımız 2007’nin ne de açıldığımız 2011’in koşullarındayız. O yıllarda kültür savaşları henüz başlamamıştı; yurt içi ve dışındaki kurumlar bu denli baskı altında değildi. Kültürde yeni milliyetçiliğin, özcü tutumların, sansür ve mecburi otosansürün, çoğunluk tahakkümünün, yeni mühendislik çabalarının böyle ebatlanacağı bilinmiyordu; Creative Europe [Yaratıcı Avrupa] programı örneğindeki gibi kaynakların tırpanlanacağı da. Bir yandan da, taraf olmadan kritik olma çabasındaki kurumların aslen hiçbir tarafa yaranamadığı bir durum söz konusu. Bu ince ayrışma ortamında, çok ilginç bir deneyimden geçeceğimiz aşikâr. Hem var olan ekonomik düzenden nemalana nemalana yersiz denecek kadar kozmopolit ve evrenselleşen kültür ifadelerine, hem de arkeoloji aygıtlarıyla hortlatılmış geleneksel kültür yaklaşımlarına mesafeli durmak ya da bunlara yeni bakışlar getirmek çok değerli. Aynı şekilde, muhafaza etmenin de muazzam bir önemi var.

Başımızdaki belanın bir nedeni de, kültür kurumlarının -neoliberal ve kozmopolit köksüzlük, sansasyonalizm gibi meselelerde hiç payları yokmuş gibi- misal Donald Trump’ın ABD’ye başkan seçilmesinin ardından köy ve kasabalarda “sanatsız günler” gibi etkinlikler düzenleyip eleştirel olduklarını düşünmeleri. Hem de kurum içi programlarını aynı alakasızlıkla sürdürerek… Hâlbuki, kurumun ta kendisi müzakerenin orta yerindedir.

En baştaki sorulara dönecek olursak… Gelecekteki kurum neye benzemelidir? Nam ve şan, gişe rekorları kıran sergiler filan olmadan nasıl hareket ederiz? Küçük bir kurumun çevikliğini muhafaza edebilir miyiz? SALT’ı merkezden işletmek istemedik. Yol gösterici fikirler, anlayışlar ve iş birliği birbirine yakın olmalı ama tek bir yerden yönetilmemelidir. Bir anlamda “şeylerin ekolojisi”ni düşündük. Hakiki bir disiplinler arası diyaloğa başvurmamız, yapıları tertemiz, beyaz mekânlar yerine birlikte çalışmak için araçlar olarak anlamamıza izin verdi. Her şey merak uyandırmakla ilgilidir ve merakın disiplini yoktur. SALT’ta, sanatçılar, sergi ve grafik tasarımcıları, kısaca projelerimize katılan herkesle nesnelerden ziyade süreçler üzerine kurulan bağlam temelinde ilişkiler geliştiriyoruz. Bu, öngördüğümüz bir şey değildi, kuruluştan bu yana [üçüncü partilerle] girdiğimiz ilişkilerin bir yan etkisi olarak belirdi. Yapıların mimarisi, her bir işlev için doğru ekolojiyi bulmak, yeni tasarım kavramları geliştirmek ve kurumu dinamik bir yapıya kavuşturmak için birer vakaydı.

SALT’ta zaman çerçevelerini yayıyor, programlar sonrası programlar üretiyor, benzer konuları farklı açılardan tekrar tekrar ele alıyoruz; projelerin çıktısı niteliğindeki kitaplar, proje döneminden aylar, hatta yıllar sonra yayımlanabiliyor. Tüm bunları, büyük bir tarihsel düzeltmeden ziyade öznellik üreten prototipler adına ve başkalarının takip ettiği, kullandığı ve geliştireceği umuduyla yapıyoruz. SALT, tartışan, deneyen, farklı düşünen, müzakereyi bırakmayan, çalışkan ve birbirine güvenen bir ekiple yürüyor. Zor zamanlarda dahi kuruma beis getirmeden, kamusallıktan taviz vermeden hareket ettik. Daha ziyade “kurmak” ile ilgili ve var olduk. Kurum, bir konum ve durum içerisinde var olur; kendi başına bir değeri yoktur. Bayatlar ve hakikat üretemez hâle gelirse gereksizleşir. Bu da dünyanın sonu olmayabilir; fetişleştirmeyelim. Önünde sonunda bu bir araç ve ortak derdimiz dirençli ve zinde olması. Kurumun geçmiş pratiğinden gelen artılar da, o pratik yeniden değerlendirildiği ve var edildiği sürece miras hanesine yazılmayı hak eder. Gerisi hikâye.